当前位置: 首页 » 企业风采 » 企业风采 » 正文

张瑞敏的“互联网思维”:换种模式做制造业

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-12-30  浏览次数:430
核心提示: 将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿(2012年整个集团收入约1600亿元)的家电巨头,张瑞敏堪称中国制造第一人。现在互
       将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿(2012年整个集团收入约1600亿元)的家电巨头,张瑞敏堪称“中国制造第一人”。
 
现在互联网时代,张瑞敏期许为“隐形巨人”,这是与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。互联网、移动互联网的浪潮浩浩荡荡,席卷了所有产业。作为家电业龙头的海尔,也没能幸免。“这几年我关注得最多的就是互联网。”张瑞敏对《21世纪经济报道》记者说。
 
      12月9日,阿里集团宣布对海尔旗团旗下海尔电器(HK:01169)进行总额为 28.22亿元港币的投资。有人认为海尔将放弃制造业,向服务业尤其是现代物流服务业转型。
 
      张瑞敏认为,这是外界的一种误读:海尔不是放弃制造业,而是换一种思维,用“互联网思维”做制造业。
 
      互联网思维而非互联网工具,这是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。他甚至也迥异于其合作伙伴马云,马云强调“互联网工具”,认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作,利用电商渠道以及网络营销即可。
 
      张瑞敏的这一提法与小米科技的雷军类似,只是两者赋予的内涵略有差别,雷军强调生态链打造,张瑞敏则强调制造业的管理。
 
      张瑞敏的“互联网思维”包含两个层面:一是并行生产,即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与;二是经营用户而非经营产品,传统制造业的模式是以产品为中心,未来制造业需要通过自己的产品找到用户,与用户互动,了解用户的需求,然后确定新品开发,周而复始。
 
      从家电制造企业到一家具有互联网思维的企业,海尔正在张瑞敏的领导下进行一场互联网时代的大迁徙。
 
      海尔集团旗下两家上市公司,青岛海尔(SH:600690)主营家电制造业,负责在新型制造业方面的探索;海尔电器(HK:01169),主业渠道,即日日顺物流,负责新型物流的探索。携手马云,张瑞敏意在探索“实网+虚网”的无缝O2O融合,打造O2O时代离用户最近的互联网入口。
 
     除了制造业的“互联网思维”,张瑞敏领导下的海尔还在尝试无灯工厂(无人工厂)、虚拟制造、3D打印等制造业的前尚技术。目前,海尔集团已经在沈阳等地试建无灯工厂,未来会投入洗衣机等产品的生产。
 
      互联网时代,制造业前景不被看好,张瑞敏却认为这是制造业最好的时代,互联网对于任何产品来说,将超过电的意义:电发明后,保存食物的柜子变成冰箱,后来大部分装备都变成电器;互联网之后,大部分装备都将变成网器。
 
      张瑞敏是读书最多的中国企业家之一,每年精读图书近百本。上一次采访,他向记者推荐了《FaceBook效应》,这一次则推荐了《当下的冲击》。
 
自组织企业
 
    《21世纪》:在互联网的冲击下,企业会变成什么样子?
 
      张瑞敏:传统企业跟传统媒体一样,要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等,它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后,整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。
 
    《21世纪》:在自组织的形式下,CEO的任务是什么?还有存在的必要吗?
 
      张瑞敏:一是主观能动性。下级的任务不是上级下达的,是个人主动创造、能动争取的。能够争取的原因是给用户创造了价值,由CEO来判断“用户价值”。判断用户价值是我需要做的,当然现在我还没有做到。
 
      我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会,有几个人志同道合,大家一起来做。海尔是一个平台,一个自然环境的生态,土壤很肥沃,水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来,但CEO要保证条件好。
 
      海尔以前搞自主经营体,现在搞利益共同体,就是某种意义上的自组织。但有不足,即不是自然生长,大多是有规划的。先实验,培养这种意义。最终达到四个字,即“生生不已”,可能有些树会死掉,但总会有些树会新冒出来。不管是死亡还是新生都要看市场,市场要是没了,那您就不应该存在。
 
    《21世纪》:你提到的管理无领导,就是这个意思?
 
      张瑞敏:正是在互联网的冲击下,我们提出了“管理无边界,企业无领导”。实现“管理无边界,企业无领导”的前提是,企业变成了自组织。
 
      我推荐你去看看《当下的冲击》。这本书针对的是埃尔文。托夫勒三十年前的《未来的冲击》。包括媒体、政府机构、商业公司,未来都会疲于奔命。比如马路上发生一个事儿,网上立马铺天盖地,机构媒体只能坚持应付,没有应付就活不下去。原因是每个人都是媒体、自媒体。媒体应该优化各种资源,成为平台;对企业只有自组织,没有别的出路。
 
     《21世纪》:这些年来,海尔最大的变化在哪里?
 
      张瑞敏:日新月异倒说不上,但是思维肯定和原来不一样,成了互联网思维。
 
     《21世纪》:互联网给这个世界带来的最大变化是什么?
 
      张瑞敏:我觉得德鲁克有句话说得很好,互联网最大的影响就是消除距离。如果是零距离的话,电商一定会战胜传统营销渠道,互联网媒体一定会战胜传统媒体,因为传统媒体做不到“零距离”这三个字,不存在谁好谁坏的问题。
 
     (产值)大小和重要性是两回事。德鲁克的比喻非常好:比如铁路,铁路本身不会创造多少产品,但是铁路的重要性显而易见,互联网也是这样,趋势不可逆转。
 
      《21世纪》:海尔怎么让这一百多个自主经营体形成向心力?
 
       张瑞敏:其实是个目标的问题,目标不一致,很怕出现各自为政的情况。但是如果目标,都是为用户创造价值,每个环节根据特长形成分工。作为个体,如果不能为用户、为其他环节创造价值,就会被整个生态链抛弃。
 
     《21世纪》:也就是说,即使都属于海尔,但某个自主经营体可以不在海尔内部采购,可以向其他企业采购?
 
       张瑞敏:如果现在大家都不向你采购,要不你就提高实力,要不就是解散。现在有的部门压力很大,就这么两条路,要不你就和别人竞争,如果再发展下去没有采购,就必须关门。关门的话你们这些人随便,没有人要你。
 
未来工厂
 
     《21世纪》:制造在未来海尔的体系里是个什么角色?
 
      张瑞敏:关于制造,我们内部自己定的5个字:智能无人化。首先,无人化,无人化就不用依靠这么多人,自动化程度很高;第二,智能,智能是效率很高。智能也是个性化制造、设计产品很快,但是生产出来的东西不是千篇一律。
 
      在过去的经验里,自动化就是规模化,与个性化相悖,智能化能克服这一点。
 
    《21世纪》:怎么实现个性化?
 
     张瑞敏:个性化应该是个永远的目标,它包括两个层面:第一个层面,模块式的个性化,去年(2012年)“光棍节”海尔卖的电视,你自己来选择,你想要什么颜色随便选。当时海尔电视收到了一万多个订单,电视并不是我们的优势产品。现在又开始定制空调;
 
     个性化的第二个层面是,一对一生产。模块式的个性化是初级阶段,一对一的个性化是高级阶段。初级阶段现在就可以实现了,高级阶段还需要等待各种技术成熟之后才能实现,比如3D打印。
 
    《21世纪》:你个人对3D打印持何看法?相信十年以后能普及吗?
 
     张瑞敏:这个很难说,至少我觉得应该是向这个方向发展的。海尔从某种意义上推出过中国最早的一台3D打印机,我们最早叫激光冲印机。当时主要用于打印模件,没问题的时候再去开模。
 
     1999年,江泽民总书记到海尔视察时,看了后觉得很新奇,他也没见过。这是个什么东西?用激光冲印机冲印一台冰箱,和真件一模一样的。
 
      3D打印现在受到很多制约,有人发言说永远不可能。我觉得它是可以发展的,但有两个问题:一是前端材料可不可以随心所欲,比如是不是放上一些粉末就能打印出来一个玻璃杯?打印瓷器完了打印金属件,材料问题怎么解决?
 
      二是如何和消费者的需求结合在一起。材料即使可以满足需求,但是价格太高了也不行。我觉得在小孩子的塑料玩具上可以先尝试,小孩儿玩具塑料很多,年轻的家长都是80、90后,自己设计出来,会很有成就感。先发展起来之后,再进入其他领域。
 
     《21世纪》:一百多年前福特发明流水线,开启了规模化生产,是一种进步,未来搞3D打印,回归个性化生产,是不是一种倒退?
 
       张瑞敏:我感觉这就像哲学上的否定之否定:一开始就是小作坊,然后变成流水线,这是第一次否定;但现在这个3D打印,是否定之否定,它和原来那个小作坊又是不一样了。好比你开小商店,后来变成大连锁,再变成千家万户的电商,但和之前的小商店完全不一样。我觉得它是一种进步。
 
全流程革命
 
      《21世纪》:你对大数据怎么看?
 
       张瑞敏:大数据其实现在炒得很热,但是我们内部觉得它很简单:如果你能把它变成有价值的就叫大数据,如果你不能把它变成有价值的就是大数字了。
 
      《21世纪》:日日顺物流的数据采集做得很好,这算一个成功的大数据案例吗?
 
        张瑞敏:海尔送装服务车即是一个销售终端与服务终端,也是用户需求获取的终端。以前说用户入口,未来线上线下融合以后,抢的是用户入口。用户入口在互联网上可能是搜索、浏览器,数据是不精确的;O2O时代,海尔送装车可能就是用户入口,数据是精准的。
 
        国内的电商很有问题。互联网有三个功能,即平台、交互、支付;国内的电商可能更偏向于通过网络打价格战,是没有赢家,这不是互联网的真正价值。互联网的价值应该是交互,了解用户需求,创造更好的用户价值。
 
       《21世纪》:如何实现价值的交互?
 
        张瑞敏:用管理大师加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说,就用户全流程体,从产品设计开始,到生产制造、销售、服务,用户全流程参与。完成一个循环后,再一起参与新产品的设计、生产制造、销售、服务。
 
        亚马逊的案例就很好地说明了全流程参与:比如一个家长来买玩具,马上分析你为什么要玩这个玩具,买的是小飞机还是小军舰?喜欢军事玩具还是其它?亚马逊也会从小时候开始记录消费者的喜好,从两三岁开始,然后推荐产品。
 
        另外就是亚马逊的电子书。电子书出来之后,不止是价格比纸质书便宜,而且电子书没有结尾,每个人可以写结尾,这才是真正不一样的地方。
 
        亚马逊只是在销售环节让用户参与,未来的制造业是用户、生产者、产品供应商都可以参与每个环节。全流程、全产业链、全生命周期会给制造业一个更好的未来。
 
        现在的电商还停留在沃尔玛“天天低价”的层次,我觉得这不是互联网交互的本质。中国互联网不能老是停留在价格上,应向价值交互发展。
 
       《21世纪》:全流程参与下的生态链有何不同?
 
        张瑞敏:关于未来生态链的模式,现在还没有特别好的提法,我的提法是要变成“并联平台”,并联平台上的各方利益最大化。用马基雅维理的话说:如果你做一件事不能让各方都享有利益,那么就不会成功。
 
        从前的串联平台不是这样的,串联各个环节只关心自己利益的最大化:比如从上游选最便宜的供应链商,卖给下游更高的价钱。利益最大化一定要有一个来源,来源是什么呢?你一定要给用户创造价值。
 
未来家庭
 
       《21世纪》:你对智能电视怎么看?大家都觉得这是未来颠覆传统的电视。
 
         张瑞敏:我觉得到最后就是电视不要钱,通过买软件、卖服务收费。
 
      《21世纪》:海尔很早就推出了家庭互联的标准e佳家,现在你对家庭互联网如何看待?
 
         张瑞敏:我们觉得过去的方向有问题,应该在用户中间调研一下,用户最关心是什么?其实我们也做了,中国用户最关心的很多很多,第一是安全;比如说家庭的安全,很多年轻的家长担心,大人不在小孩会利用联网设备干什么,包括现在社会治安问题,联网后都会成为很大的问题。
 
        海尔在家庭互联网方面有很多实验,但从用户的角度来看还是不方便。很重要的一点是,我们始终没有放弃。
 
       《21世纪》:除了安全外,还有什么问题?
 
        张瑞敏:就是现在最基本的怎么去遥控它,我拿一个手机就能控制家里的开关,其实我们也做了,做了用户好像也不怎么满意。所以我个人觉得可以从遥控到自控,就是家里的设备可以根据周围的环境自己来决定。
 
         以前是人机对话,现在需要环境和机器对话,这还有很长一段路要走。
 
        现在的状况有点类似德鲁克说的“需求在没有创造出来是不存在的”,安全、环境与机器的服务都需要被创造出来之后,再经市场的检验才知道。
 
        《21世纪》:海尔的角色除了做硬件、服务之外,还有其他的拓展空间吗?
 
        张瑞敏:其实我们现在还不是这么思考问题的,我们现在不是思考做什么产品,我们现在是思考怎样与用户进行交互,传统经济下其实是没有用户的。
 
       《21世纪》:过去只有产品,以产品为中心?
 
         张瑞敏:那时候只有顾客,我生产出来的产品打广告、促销、最后有人购买就结束了,付款就是销售的结束。现在付款就是销售的开始,用户对你来讲就是永远的。往大里说就是,信息在你这里,你可以借用数据分析,这很不一样。
 
0
 
[ 企业风采搜索 ]  [ ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 
0条 [查看全部]  相关评论

 
推荐图文
推荐企业风采
点击排行

微信二维码返回顶部